守正出奇，策略胜过手段

疫情当前，如何应对突发公共卫生事件对商业带来的影响，已成为当下商业圈内热议的话题。大数据应用、数字化营销成为优选手段。近日，芳禾数据的前瞻性消费行为研究机构Mcross研究院院长徐文川先生做客时创教育的公益课堂，就疫情期间零售变革研究进行了分享，以下为分享内容；

大家好，我是徐文川，一直坚持在服装经营领域的实践和研究。此次疫情我们一起经历一段特殊时期，迎来一些新的机遇和挑战，也让我重新开始思考……

首先感谢时创教育，组织了这个公益课堂，让我们相识。本人长期的从事服装经营的一线工作，服务过港资的休闲装品牌，在汉派服装兴旺时期服务过女装。随后主要专注男装的经营，主理过多个国内一线男装品牌。近两年专注于大数据应用帮助经营的研究。

我们推动了Mcross研究院的成立，历经5年发展，集结了106位零售、技术领域的专家，致力成为引领中国消费行为大数据研究的领军旗帜。

跨界是我们的理念；作为芳禾数据公司的前瞻性消费行为研究机构，我们以数据为支撑、科技为手段，为学术机构提供课题的研究方向、为商业企业制定经营计划提供策略报告和解决方案。我们希望能够更有前瞻性和学术性；

这次课程希望解决两个问题：与已经进入零售市场的服装企业分享一些疫情过后的应对策略。和与不是直接进入零售市场的企业，分享所服务的服装企业将会发生的改变，从而提高配套和服务的能力；

这次的分享，不需要讲现在应该做什么，太多的大咖，智者在提供中肯的建议。让我们把时间维度稍微拉长一点，这次疫情在经营历史上只是一个小小的插曲。但我想讲，我们应该如何提高在同等烈度的危机中我们的抗击打能力。守正出奇，策略胜过手段。

首先分享研究院在近期的一些思考和判断。疫后我们认为会出现三个阶段：

涌动期：任何动乱、灾害恢复平静后各种自救行为都会自发的出现，而且力量很大。比如股灾暴跌后必然迎来快速的暴涨，因为资金一定会有采取各种自救，这个时候的策略就是跟随，制造行业首先要解决人员不够的问题，零售企业的核心问题是清货。

19w\20s抱着要钱不要货的思想，20夏并不要太担心，该减订单的都已经减了，同时5-6月会有一个需求的小反弹。但有一个重点要提醒零售企业：要尽快与生产企业深入沟通，争取产能，否则在某一个时段没有应季的商品。

消化期：大概在疫情结束后2-3个月后进入消化期，这是真正的风险所在，大量的失业会极大的降低消费欲望；换一句话就是大家要在2-3个月做完调整，要尽可能的筹备现金。

重生期：会在疫情结束后1年左右进入重生期，各类经过洗礼而存活下来的企业，将迎来全新的生命，与在此期间新创立的品牌同台竞技。

这是我的一些不成熟的观点，共参考。但分期很重要，不同的阶段有不同的特点和应对方法。任何灾害的爆发期，只需要做对1-2件事就可以保命。但在随后的几个阶段是需要全面的思考。所以真正的风险不是当下（最近的1-2个月），也就是上面所说的消化期。

其次，现状是线上的流量到达一个峰值，而线下流量并没有充分的汇集和分类。基于体验的以店铺为中心的，通过扩大服务半径的融合是线上、线下的共识。

我们会发现一夜之间，我们的朋友圈都是微商。各种秒杀、直播带货如火如荼，这一切都离不开总部精准营销部门的统筹，这就是一个预示。如同美军作战体系，班级作战单位能够与军级支援单位密切联系并获得资源。当触达手段满足后去中心化就能得以实现。

纵观国内的企业近40年的发展都是顺风顺水的，基本没有碰到过大的风浪，但春节期间西贝董事长的公开信，就充分的反应企业，发展这张弓拉的太满。发展和现金储备之间是需要平衡的。解决问题最好的方法是不要让问题出现。企业需要克制发展的欲望，更要关心现金储备。

基于此，大数据应用会从概念走向实用，大数据的思考模式：全量而非抽样、相关而非因果；对我们的挑战是：理解那些不可理解的、不精确中找到精确；有机会我的同事会专题的讲讲大数据在商业活动中的应用。

然而消费者管理是一个体系，这次在抗疫过程中的社群营销只是一个应用，再进一步的发展就是圈层营销，在一个圈层中会发现需求是全方位的，对圈层标签越精准，消费的趋同性越高，这将催化不同类别但气质相同的品牌加快合作和融合。

且中产阶级“M 型”的消费结构愈见明显，消费习惯向高性价比和奢侈化两极分化。一二线城市的消费“降级”会加速，消费者似乎更青睐于去品牌化的产品而注重安全性；

三四线城市的消费升级 ，对产品的品牌和质量有了更高的要求；产品结构中中高端产品的需求开始提高；消费频次由低频转向高频。

零售轮回理论

商业社会进化到现阶段，已经是一个越来越复杂的系统，特别是在现阶段，各种新的观点层出不穷；让我回顾起20年前我的导师阐述的，一个大部分经营者都会中招的商业陷阱-零售轮回。

进入脆弱阶段最容易犯的错误是，不断的用战术上勤奋来，掩盖战略上的懒惰。作为经营者我们不能违背规律，但我们能使每一个阶段的平台期延长

无论是近年很火的Costco还是前期的名创优品。无论是商业模式的创新，还是商品研发的创新。商业的本质就是：用尽一切资源让更多的人来，用尽一切资源让来过的人重复的来；引流和复购才是目的，其他的无论愿景、使命、价值观，还是定位、商品企划、推广、促销都是手段。

合理的利润率，对管理者提出了两个的要求：合理的控制经营成本；及克制对单品超高毛利的欲望。

大数据能帮助到的，就是更精准、更快捷的采集和触达。

这是我们服装企业的整个经营链路，基于大数据模式的应用和方法正在影响和改变经营链中的每一个环节；

以预测需求为例：传统模式下的抽样调查能持续、并能据此制定经营策略的企业也是能得到长足的发展。

据我所知，有一个品牌在每天营业结束报数的时候有一项就是街拍，根据店铺的类型，固定地点，固定时间段的进行街拍，并持续的进行归纳和分析，老板告诉我这项举措让他更了解消费者。

这就是原始的消费者画像的采集方法，我相信一定比主观臆造的消费者描述更有价值。当然，我们芳禾数据有一个“日斗金”的产品，就是解决报数这个场景的。

数据分析让我们看到的是昨天、数据统计让我们发现当下、数据挖掘让我们洞察未来！

传统模式下，是数据分析和数据统计阶段的应用使用，大数据模式能实现数据挖掘；即所谓：结果性数据、过程性数据的解释。

大数据模式，现阶段容易碰到的问题是数据的碎片化，也就是数据孤岛，布局时应系统化的思考；统一入口、固化流程、整合统筹；“聚焦、固化、生长”是三个阶段也是三个步骤。

零售演变环节

关于零售演变环节，我们将零售的历史发展分为：

古典零售时代：通过商品来链接消费者，记得我们父辈，当听说10公里以外的某个商店来了一批糖果，就马上骑着老旧的自行车赶过去，但还是高兴而去，败兴而归的多。如果听说某个同事出差上海、北京一定会嘱托带点这个带点那个。

现代零售时代：通过店铺与消费者发生链接。从品牌商的觉醒，千家是常态，到商业企业的觉醒万达系、吾悦系、华润系、凯德系等，无不重复的验证着店铺为王的商业逻辑。

后现代零售时代：就是人与人的链接。每一个人背后都包含着一群人和思想，保险行业是最早的先行者，中国平安的发展速度和经营质量是有目共睹的，包括电商和微商的崛起，无不验证着引流、复购的商业本质逻辑。

从消费者需求探究和消费者触达，大数据在这个过程中提供了更多的手段和模型。

传统的“爱达公式”将很多场景都是设定在消费者到店。现在的特点是前置：将场景设定为消费者为什么来？（如何锚定？也就是我们说的种草，有句俗语：不怕贼偷就怕贼惦记，如何让消费者惦记）然后估算我们的产品在目标消费者的预算占比。

关于客户细分则通过各类标签，精细化的描述客户画像。实体的优势：除了理性数据以外通过销售人员的接触服务，还有更多的有温度的感性标签。

数字与社交

数字与社交我们有一个判断：

去中心化：使精准营销部门与终端更加精密；多渠道：将由线上线下两条线，融合为更有穿透力的渠道系统，以优衣库为例，融合带来渠道结构的变化。

交叉销售：不同品牌相同调性的产品交叉销售，带来增量。CRM管理系统，更加精准的触达，和通过不同场景的设计增加粘性，不同理性和感性标签的分类不断升华消费者圈层。从而把控购物链；

我们有一个重要的论断：未来的零售比拼是对购物链管理的掌控能力；以消费者为中心从消费动机、产品选择，产品信心、交易行为、内心评价的管理。

下面是一个标准的“白骨精”的时间画像。零售业真的太难了，要和电商抢流量，还要和各种生活场景的应用抢时间。

讲到时间，很久以前服务过一个高端的女装品牌，主要在CBD开设店铺，为一个员工排班和到货时间的安排的问题，延伸出一个调查，花了1个月的时间，安排了5名人员，才得出一个可用的结论。

高端的女装客人分两类，一类是有钱、有事业，这类人的消费时间主要在中午12:30到下午2点，晚上不是加班就是应酬。另一类是有钱、有闲的人，10点起床，收拾打扮，1点多出门，约闺蜜吃饭，逛街、购物，4点多要么回去为家人准备晚餐，要么准备应酬。

所以在人员安排上重兵安排在12点到5点，送货全部安排在11点前或下午7点后。

拉回到现在，我们通过通信服务商、消费服务商的脱敏数据，从上帝的视角，2个小时以内就能详细的对半径2公里以内的消费行为进行全层的扫描和分析，并拿出对应的解决方案。

除此之外，在消费者高效、个性、独特的消费需求的场景下，长尾理论是最能代表大数据优势的一个理论体系。具有现实意义。

大数据模式除了在经营形式上促进零售演变。更深远的是大数据模式正在对经济理论的演变起着催化的作用。也让我们的商业认知发生着根本性的改变。

讲战略手段：top款前5一致性很强，前6-10的分化就开始很严重。

我的老东家旭日集团的杨钊先生，30年前总结企业文化时就提出“人无我有、人有我优、人优我转”的战略思路。不断的寻找自己的蓝海。大数据在寻找蓝海的过程中起到探照灯的作用，帮助我们拨开迷雾。

经营与要素

经营要素环节归纳起来就是这四点

一个视角：消费者视角。

消费行为的研究是从两个方面开展的：消费者需求探究和消费者通哪些角度审视着我们，低于其目标值，就会产生不满。

通过这次疫情我们发现消费者对场所的安全性要求会大幅提高，这对以后的经营提供一个改进方向。

如何获得客户的评价反馈？解决单项反馈向双向反馈的转变是我们研究的一个课题。

前段时间为一家企业提供服务，通过门口的客流识别系统解决了店铺外观和展示效果的双向反馈；通过射频技术对商品销售的过程性数据收集和分析，解决了店铺的商品流动和消费者兴奋点的探究问题；通过CRM系统增设销售员对消费者/消费者对销售员的双向感性评价，使客户画像更有温度。

三块基石：组织、渠道策略、战略规划。

随着技术的发展，企业组织建设逐步的向哑铃型转变。充实前台、强化后台、减少中台；战略规划：愿景使命价值观构建战略宏图、定位、商业模式构建战略地图，经营计划等构建战略施工图。

这里也给是中层的管理人员一个提示，去中心化对中层来说从定位、能力要求、权限都会发生变革。从心理和能力上都要寻求改变来应对。

大部分的企业采用的是第二种竞争形态。在以往这是最经济和实用的模式，简单、直接、有效。但长久以后会发现我们对竞争对手了如指掌，但对真正消费者了解的能力越来越弱。

针对一群相似的消费者提供服务，这种竞争形态对消费者的探究要求高，但我相信随着零售变革的深化，越来越多的企业会转为采用第一种。

一个企业需要成长，如何撑开市场容量，是一个策略性问题。

市场渗透：更加贴近消费者来拓展市场，只要符合财务模型。也就是水平增长模型。

市场拓展：通过扩张商品边界的增长模式，通过多品牌、多渠道、多店态的商品群实现增。大数据能精准的获取，目标消费的圈层与喜好。

零售方式的发展：一种是通过增加商品品类（苏宁由电器销售向百货店发展、京东增加服装类别等）实现增长；另一种增加零售方式（增加电商渠道）实现增长。

多种经营：横向一体化和纵向一体化实现增长的模式；第二种成长模式和第三种的第一个模型是典型的围绕一群相似的消费者提供商品和服务的竞争模式；

我们发现企业在商品企划和商品管理方面投入了大量的人力物力。这是认知到商品的力量。但在我们的研究中发现：应加大对渠道的管理的投入才能使在商品方面的投入发挥应有的质量。

渠道管理包括：渠道规划、渠道管理和渠道拓展三个方面。现状是渠道规划和渠道管理非常薄弱的环节，这也是为什么很多品牌能快速的达到很大的体量，又很快的消失，如同过山车一样。

核心问题就是渠道规划和渠道管理的理论与模式落后。没有通过渠道规划，构建品牌的战略纵深，店铺结构是扁平的而非立体的，自然抗风险能力弱。

第二关键点：渠道开设过程中对渠道的定性管理强，也就是以财务模型来判断能否开设或关闭，把控很严。

对店铺的定量管理弱，就是如何经营问题，包括商品匹配、人员的匹配、匹配消费者、竞争对手的探究是关键，应该在开设决策时一并解决，并且在持续经营中不断的校正。

老店和新店的关系。管理者容易犯的错误是抓大放小的机会主义错误。

停留在工具层面的数字转型已远远不够，企业应以长期增长为战略核心，对转型进程做更好的规划。

Mcross研究院希望与时创教育一同，通过数据服务、建库和建模的指导，帮助企业提高制定经营计划的质量。

以上内容就是我今天的分享，感谢大家！