对话｜行业数字化转型如何破局

时至今日，几乎没有人会再质疑突如而至的新冠肺炎疫情对全社会数字化转型的倒推效应。

疫情期间，在数字基础设施发展较好的中国，包括医疗数字化、城市管理数字化、教育数字化，及企业办公数字化等方面的需求巨量爆发，数字化产业急剧增长。足够多的技术积累，足够大和急迫的市场需求，这些因素在一个极短的时间节点上集聚，推动中国数字经济进入发展快车道。

如果说疫情是对数字化能力的一次检验，那么后疫情时代，人们思考更多的是，如何找到正确的角度和切入点进入数字经济新时代。

最近，德勤中国管理咨询分析与认知业务主管合伙人张庆杰与华为中国政企业务副总裁杨文池进行了一场对话，华为中国政企MKT营销总监黄河主持了这场对话。这场对话，是华为中国政企业务和《财经》杂志联合出品的对话系列节目第二期。

如何在变局中破局，他们在对话中多层次多角度探讨。如，变局之中，企业数字化转型出现了什么样的新需求，如何借助生态多元化的融合能力来发掘ICT产业更多价值空间？再比如，作为数字化道路上的同路人，生态伙伴之间的协同空间在哪，如何创造出更高价值？以及，面对空间巨大但差异化也巨大的未来市场，挖掘重点和角度是什么。

杨文池坚信一个趋势，华为和德勤中国的联手将越来越密切。他回忆，在过去的几年中，一些需要数字化改造的企业是知道自己想要什么的，它们有独立的信息团队，也有自己的CIO，和这样的客户交易，模式很简单。但随着数字化覆盖面越来越大，越来越深，技术发展越来越进步，越来越多人不知道自己想要什么，能要什么，此时，类似德勤中国这样的角色及时介入既必要也及时。

杨文池提到，希望华为中国政企业务的一线人员都能成为行业的“明白人”，能“懂行”。在达成深度匹配行业需求的过程中，激发需求、架构设计、具体分解动作，也需要和各类生态伙伴一起风雨同路，相互扶持。

在中国，华为所倡导的生态中，各类合作伙伴数量数以万计，“懂得多”好，还是“做得精”牛？如何利用生态的力量将二者结合起来？如何利用“平台+生态”这个命运共同体的优势来抓住这个绝佳的窗口期？对于今天致力于数字经济发展的科技公司来说，这个命题变得越来越重要。

关于数字化转型，网络上流传一个段子，行业里通常说数字化转型，是“C工程”，需要CEO、COO、CIO甚至CFO来推动，结果发现这些人全都推不动，今年的“疫情”反而让这些原来推不动的事情自动运转了。

段子的背后，是中国上半年数字经济的蓬勃增长。尤其是有关医疗数字化、城市管理数字化、教育数字化，及企业办公数字化等方面的需求巨量爆发，数字化产业急剧增长。

增长是目视可见的，增长幅度是“U”型还是“L”型还是“V”型？张庆杰判断在就数字化应用整体情况来看，目前进入了以“V”型的方式，向上急速发展的进程。

疫情倒逼不同类型的企业拥抱数字化的姿势和力度是各不相同的。张庆杰将企业类型大致分为两种，To B和To C，从共性来看，二者趋势是一致的，均有提速，线上办公习惯快速养成。个性而言，To B类企业呈现出的状态是，先练内功，在例如远程交付、供应链物流等影响业务进展的方面进行迭代；To C企业开辟了线上战场，如在线直播、线上销售等。

最触动杨文池的，是数天之前的一次行业客户考察。这是国内一家著名酒厂，酒厂的酒不愁卖，但过去这100多年间，产能就是上不去。核心原因有二，一是这一套沉淀下来的酿造工艺不能轻易变，贸然变化的话，品质会打折；二是必须在原产地生产，换了地方，即便按照同样的工艺生产，品质也不一样。这是这家酒厂的困局。

酒厂负责人希望能和华为一起，对酿造、制造等流程进行梳理和优化，通过新技术的加持，给它蹚出一条新的发展道路。

杨文池认为，和这个酒厂面临的挑战一样，中国很多企业，已经到了从扩张型增长到价值型增长拐点上，无论从产业、客户还是生态的角度来说，都呈现了新的变化。

产业角度，以华为为例，过去30年间，华为制造了大量的“盒子”，例如交换机、服务器、存储等ICT基础设施，这些“盒子”，以及基于这些“盒子”的解决方案，填满了华为大大小小客户的机房，满足了基本使用需求。但面对新的数字化转型需求来说，只靠“盒子”已经不够了。所以，华为有创新的动力，华为要做鲲鹏、AI、区块链、5G等新技术，以及基于这些新技术而打造的数字平台、ROMA等。

他觉得，做这些创新的目的实际上很简单，就是通过平台或者中台能力的提升、增强，来更好地支撑上层应用的开发、创新，满足客户数字化转型的需求。

客户角度，一般来说，企业建设数字化系统，本质是基于多个实际需求，构建应用支撑系统，以及上层应用。最后呈现出的结果是，不少企业的应用系统变成了一个一个烟筒，数据无法打通共享。当企业意识到，需要做一些基于顶层战略规划做进一步变革的时候，突然发现数据确实有了，但是这些数据产生不了价值。

为了解决这个问题，很多企业都在有意识地做一些提升数据价值的尝试。华为通过数字平台、场景化解决方案的打造，也在帮助企业逐步实现数据的整理的打通。

生态方面，在过去很长一段时间里，华为和合作伙伴之间的关系更多是基于贸易的合作，买卖关系，华为卖盒子，合作伙伴买盒子，再卖给最终客户。华为把这些合作伙伴聚合在一起，完成了发展的原始积累。

现在，杨文池表示，华为对合作伙伴的期望值大大提升了，无论是数量，还是内容都和以往有所不同。最突出的表现是，华为开始需要大量的能力型合作伙伴，比如，解决方案类、服务类、投融资类、规划咨询类合作伙伴等。

他认为，只有不同类型的合作伙伴聚合在一起，才能更好地理解并满足用户需求，才有可能真正地通过生态的力量，来实现企业数字化转型目标。

“它令人兴奋，是一个好的开始。”他说。

每当有新的机会出现，人们总希望自己是最先跑进赛道的幸运儿。

对于那些需要借助数字化技术实现商业腾飞的各行各业，张庆杰的观点是，经此一役，企业数字化转型要进入更深层次的核心业务重塑时代了。

要做到这点，有两个支撑要素。一是数据支撑，包括整体规划、标准、治理，科技公司提供的平台，这方面已经可以很好地支撑。另一个要素是资源的支撑，如基于数字化的组织、文化和思维。放在疫情之前，改变这一点很难，疫情改变了这一切。

不过，这些也只是做好数字化变革的基础。张庆杰提醒，如果要进一步进阶，要从被动变革思维，转化为主动创造思维，这将决定数字化在一个企业中的战略高度，它是一个应用、还是从上至下的重塑。

此外，数字化技术不能包治百病，企业要根据自身业务属性、发展阶段、所处行业，及管理文化特点等实际情况，去思考布局未来演进路线。

第三，数字化转型一定不是仅源于某一个职能、某一条线、某一流程，它应该以全局性、体系化、更深层次业务逻辑重塑为出发点，最终才有可能形成一个整体的数字化转型目标，无论是哪行哪业，都值得思考和借鉴。

对于类似华为这样的科技巨头，杨文池的思考集纳了技术、战略和生态等方面。

他说，新基建带来了海量的建设机会，如果华为还是固步自封，在原有的需求实现再加上简单的新技术叠加思维方式，这种新瓶装旧酒的套路是无法真正做好行业数字化转型的。

“华为需要储备能力。”杨文池说，至少在三年前，华为就意识到，要做到“懂行”。直接的做法是增加了一大批懂行业的专家和客户经理，“不是为了让他们去打单子拼项目，他们的任务是走进客户，深度了解需求，然后华为再反向整合出对口的解决方案”。

华为需要储备技术能力——不断推出根据新需求变化而变化的技术，“这能保证华为在这个市场的速度”。杨文池说，最理想的节奏，是需求和技术互相咬合，紧密相扣的演进路线。

华为还需要储备一个可持续发展、有竞争力的生态系统。在华为内部，崇尚“平台+生态”，生态基于平台，平台聚拢生态。杨文池说，那些有独特能力，在某些行业沉淀时间长的公司，是华为目前首选的合作伙伴。

换句话说，很难有一家公司能完全满足行业客户的完整需求，构建数字化转型的命运共同体。这个命运共同体不是一个松散的买卖关系，它足够健壮，各有分工，互相协同、能力各异，环环相扣。

“懂行业、有技术、有生态，这三个方向我们需要持续发力，”杨文池说，把这三点做好了，才是一个可闭环、可持续运营、可持续优化的数字化转型进程。华为和生态伙伴们才能一起抓住这个珍贵的窗口期。

放眼鸟瞰数字化的未来图景，局中无人不怦然心动。各行各业对数字化的需求千差万别，这意味着，未来的市场空间十分巨大，即便是一个行业，也能找到诸多空间和差异，来挖掘、经营。

尤其疫情的倒逼和政府出台新基建的催化，让各行各业对于数字化转型这件事情，思考重心从之前的“要不要”，转向怎么做？怎么能够更快？怎么能做出更高价值的成果？

要准。张庆杰认为，对于科技公司来说，这是一个机遇，前提是在繁若天星的机会点中，准确挖掘出适合自己的价值点。

他表达的另一个重要观点是，要稳。当数字化转型深入核心业务领域之后，每个行业会有自己行业独特的需求，每个行业和每个企业都不一样，对科技公司和其生态链上的合作伙伴提出了更高要求，要懂行业、更懂客户，此时，最好的办法，是抱团发展，不应“单打独斗”，多元能力要做到融而且合。

要“狠”，合作的力度要更加深入一些。科技公司同产业链上下游合作伙伴要进一步加大合作力度，广泛开展技术、资本、行业、供需等各个方面的产业生态合作。

除此之外，但要做到可持续运营，还有很多事情要做。杨文池举例，例如，需要培养更多的对技术和行业有认知、有了解的人才。他说，华为的一个想法是，可能会和高校合作，从学生培养起，让学生走出校门之时，就已熟练地掌握了鲲鹏的知识，能够基于具体的行业场景去开发新解决方案。

“未来着力点，应是在技术平台、交易平台、政策支撑等方向上做最大努力。”杨文池强调。换句话说，即通过“平台+生态”的方式，聚焦客户核心业务系统，打造创新的场景化为解决方案，以此来更好地服务最终客户，跑出行业数字化转型的新速度。